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Tout en aidant les entreprises à acquérir un avantage concurrentiel en exploitant la valeur de leurs chaînes d'approvisionnement, les achats sont devenus plus sophistiqués (voir figure 1). Au fil du temps, le rôle de la fonction est passé de la gestion transactionnelle à l'approvisionnement stratégique. Désormais, grâce à des outils numériques qui automatisent les activités d'approvisionnement en aval, l'approvisionnement se concentrera sur la collaboration avec un réseau de partenaires externes pour créer de nouveaux modèles commerciaux innovants.
À l'ère numérique, les attentes en matière d'approvisionnement ne se limitent plus à la contribution au résultat net. Pour développer la bonne vision de ce qu'est une organisation d'approvisionnement numérique - et pour en devenir une - il est important d'envisager la transformation numérique d'un point de vue global, du point de vue du modèle opérationnel . Cette approche est importante car elle récolte les bénéfices de la transformation numérique. Cependant, il est important de noter que l'approvisionnement numérique ne consiste pas seulement à automatiser des processus obsolètes. Il s'agit de faire les choses d'une manière nouvelle qui est plus efficiente et efficace pour apporter de la valeur et de la croissance à l'organisation.
''Pour survivre dans la réalité numérique, il faudra que les achats aillent au-delà de l'efficacité du résultat net en adoptant le numérique et en transformant la chaîne d'approvisionnement pour devenir un partenaire commercial stratégique précieux.'' - Kearney
Le parcours vers les achats numériques : l'influence de la transformation numérique sur les achats n'est pas un parcours linéaire. Les fondements mêmes de l'organisation changent à mesure que les tâches d'approvisionnement répétitives deviennent automatisées , que les données sur le marché de l'approvisionnement deviennent plus répandues et que les ressources passent de la concentration sur les tâches transactionnelles et administratives à l'intégration des données et à l'examen des analyses. Grâce à l'exploitation de l'IA que permet la transformation numérique, les entreprises peuvent optimiser et automatiser les opérations pour améliorer les délais de livraison, gérer les stocks, optimiser les expériences client et créer de nouvelles expériences qui augmentent la satisfaction et stimulent les ventes.
Regard vers l'avenir : Le rôle de la transformation numérique dans la fonction achats continuera de prendre de l'importance dans les années à venir. Il est prévu que d'ici 2025 , 20 % des employés des achats seront des experts en données et 70 % des économies seront générées par l'analyse des données. À l'avenir, l'approvisionnement ne sera plus un grand service cloisonné, mais sera intégré à la chaîne de valeur de l'organisation au sens large. Les bonnes solutions supprimeront les processus inutiles et chaque ressource disponible se réunira pour former un réseau d'expertise pour résoudre les problèmes commerciaux.
« Les CPO se demandent également laquelle des nouvelles solutions numériques apportera aujourd'hui une réelle valeur à leur entreprise. Lequel des nombreux éditeurs de logiciels « d'approvisionnement numérique » tiendra ses promesses ? À quoi devrait ressembler la feuille de route de leur entreprise pour les achats numériques ? »
- Générer une valeur supérieure grâce à l'approvisionnement numérique - McKinsey.
Il n'est pas surprenant que la transformation numérique des Achats figure en bonne place dans l'agenda des CPO . Le monde de l'approvisionnement évolue rapidement et des efforts de transformation numérique sont nécessaires pour suivre le rythme accéléré des changements technologiques.
Prenons l'exemple d'un CPO dont les efforts de transformation numérique dans les achats ont porté leurs fruits. Isabel Hochgesand, CPO, Beiersdorf a entamé un parcours de transformation numérique il y a 7 ans. Isabel et son équipe ont entrepris de s'adapter au comportement d'achat de plus en plus rapide des consommateurs et au changement constant des préférences de produits et de fournir un avantage concurrentiel et une valeur ajoutée pour le succès de l'entreprise. Beiersdorf a standardisé sa plate-forme informatique pour fonctionner à l'échelle mondiale avec des processus harmonisés et une transparence totale des achats sur les dépenses mondiales. Grâce aux efforts de numérisation, l'organisation est rapidement passée de projets phares en matière d'approvisionnement d'entreprise à une application mondiale. Isabel explique comment la numérisation est devenue le moteur essentiel de l'efficacitédans ces processus d'approvisionnement. En automatisant le processus de demande, Beiersdorf a pu libérer des ressources, en mettant davantage l'accent sur les activités à valeur ajoutée, telles que l'exploration de nouveaux marchés et la collaboration étroite avec des partenaires commerciaux sur des sujets stratégiques.
« L'avantage des opérations numériques ne se limite pas à d'excellents outils. C'est une combinaison de personnes, de processus et de technologies connectés d'une manière unique pour vous aider à surpasser vos concurrents ».
Pour y parvenir, les achats devront relever deux défis : adopter la technologie pour devenir plus efficace et utiliser l'innovation numérique pour travailler de nouvelles façons. Armés de l'automatisation, de l'analyse avancée et de l'intelligence artificielle (IA), les achats seront habilités à gérer des catégories plus complexes pour débloquer de nouveaux domaines de valeur, tout en maintenant les activités transactionnelles en aval transparentes et efficaces.
Les principales organisations d'approvisionnement se concentrent toujours sur trois piliers de l'excellence en matière d'approvisionnement pour ajouter de la valeur à l'ère de la perturbation numérique (voir figure 2). Essentiellement, les piliers de l'excellence en matière d'approvisionnement restent les mêmes, mais les défis changent et d'énormes nouvelles opportunités se présentent.
Confrontés à la nécessité de changer, de nombreux responsables des achats visent à gérer la perturbation numérique en créant une feuille de route claire et complète pour ce qui les attend. Cependant, le succès n'est souvent pas garanti pour plusieurs raisons :
L'objectif global de la transformation n'est pas clair
De nombreuses entreprises ne savent pas où se concentrer ni comment adopter les nombreuses technologies disponibles, qu'il s'agisse d'analyse, d'automatisation, d'intelligence artificielle ou de l'Internet des objets. Il en résulte un débat permanent sur la méthodologie à utiliser et la manière d'adopter les bons outils numériques.
Plusieurs initiatives se déroulent en même temps
De nombreuses entreprises plongent dans le numérique avec une approche déconnectée, espérant qu'à un moment donné, les efforts se recouperont simplement. Malheureusement, c'est rarement le cas. Au lieu de cela, les efforts sont souvent dupliqués par différentes fonctions.
Le rythme du changement est trop lent
L'expérimentation et l'adoption de nouveaux outils numériques ne sont souvent pas assez rapides. Un bon test consiste à voir si la technologie réduira le temps consacré à une tâche au niveau individuel. Si le changement est lent, les gens sont désillusionnés lorsqu'ils ne voient pas de vrais résultats assez tôt ou, pire, ils ont une charge de travail plus lourde en raison des changements constants.
Les partenariats technologiques ne fonctionnent pas bien
De nombreuses entreprises manquent de connaissances et d'expérience pour identifier le bon outil et collaborer efficacement. Il en résulte des partenariats technologiques qui peuvent ne pas répondre aux aspirations de la direction. Cela entraîne souvent des retards dans l'essai et l'adoption des nouvelles tendances du marché, ce qui fait perdre aux entreprises un temps précieux pour devancer leurs concurrents.
Un assureur et établissement bancaire de premier plan offre un bon exemple de la façon dont ces défis peuvent s'accumuler. L'entreprise a commencé son parcours de transformation numérique avec une vision. Ils souhaitaient remplacer à la fois l'opération frontale orientée client par une place de marché numérique simple et l'opération back-end par l'automatisation des processus et des bureaux connectés. Bien que l'entreprise ait pour objectif général d'accroître l'adoption du numérique, il lui manquait un plan directeur détaillé pour guider les différents départements. Cela signifiait que l'approche était déconnectée au niveau opérationnel. Par exemple, deux départements ont abordé l'automatisation différemment. L'un a engagé des consultants en informatique pour automatiser des parties de ses processus à l'aide de scripts ; l'autre a engagé des consultants commerciaux spécialisés dans l'automatisation des processus robotiques (RPA) pour définir le problème et adopter l'automatisation tout en améliorant le processus en conséquence. Cette approche a créé une lutte car les deux départements ont essayé de prouver que leur approche offrait plus de valeur. En fin de compte, l'automatisation n'a pas été largement adoptée et l'entreprise a raté l'occasion de créer plus de valeur. Avec le recul, les achats auraient pu jouer un rôle central en aidant le CIO à comprendre le paysage de l'automatisation ainsi qu'à définir une approche commune et à engager les fournisseurs.
L'approvisionnement de classe mondiale crée de la valeur en utilisant les technologies numériques pour intégrer les processus commerciaux et collaborer entre les fonctions. Pour ceux qui espèrent rattraper les leaders, la première étape consiste à doter les achats des bons outils et de la bonne structure pour fonctionner dans un environnement numérique. Parallèlement aux nouveaux modes de travail apportés par le numérique, la structure d'une organisation d'achat doit désormais inclure des équipes ayant des compétences et des connaissances numériques. Cela permet aux achats de conseiller les unités commerciales pour sélectionner les meilleures technologies et les meilleurs partenaires avec lesquels travailler.
Ensuite, nous couvrons les éléments essentiels d'une transformation numérique réussie des achats. Ensuite, nous proposons trois exemples d'outils numériques qui façonnent l'avenir des achats : analyses avancées, RPA et gestion de la performance des achats.
Regarder la transformation à travers une lentille numérique
Au début du voyage, les dirigeants savent qu'il faut se concentrer sur plus que la simple adoption de nouvelles technologies. L'organisation doit être outillée pour le gérer et adopter le bon état d'esprit pour se transformer, c'est-à-dire assumer ces impératifs.
Il existe un large éventail de solutions et de technologies numériques qui peuvent ajouter de la valeur tout au long de la chaîne de valeur des achats. Celles-ci peuvent être segmentées en deux domaines (voir figure 3).
— Achats stratégiques en amont. Il est essentiel pour l'approvisionnement stratégique d'avoir une compréhension approfondie des dépenses, des informations sophistiquées sur le marché de l'approvisionnement, ainsi qu'un réseau de fournisseurs connectés et une gestion des relations. La numérisation des achats en amont nécessite une stratégie à trois volets : créer une visibilité et une transparence des dépenses, utiliser des analyses avancées pour compléter les stratégies d'approvisionnement et améliorer les décisions commerciales, et favoriser la collaboration et un réseau de fournisseurs connectés pour tirer parti de l'innovation et de l'expertise des fournisseurs.
— Processus opérationnels en aval. Ceci est souvent beaucoup plus transactionnel, impliquant de nombreuses tâches vitales mais répétitives qui nécessitent précision et cohérence. Bien que ces tâches consomment beaucoup de temps et de ressources, elles offrent le moins de valeur stratégique. La numérisation doit se concentrer sur l'automatisation des processus et assurer la conformité pour améliorer la productivité, réduire les erreurs, améliorer la conformité et, en fin de compte, réduire le coût de service.
Avec les nombreux outils et fournisseurs disponibles, les responsables des achats doivent avoir une vision claire du « must have » et du « nice to have ». Une organisation peut investir dans une solution Procure-to-Pay complète de bout en bout, tandis qu'une autre peut n'avoir besoin que d'une partie de la solution. Par exemple, dans une organisation avec un petit nombre de grands fournisseurs, l'exigence de base sera un module de gestion des contrats robuste. Cela clarifiera les conditions contractuelles avec les principaux fournisseurs de toutes les unités commerciales. La même organisation peut ne pas avoir besoin d'un module source-to-contract intégré car il ne générera pas la même valeur qu'un outil de gestion des contrats connecté.
Par exemple, dans une organisation avec un petit nombre de grands fournisseurs, l'exigence de base sera un module de gestion des contrats robuste. Cela clarifiera les conditions contractuelles avec les principaux fournisseurs de toutes les unités commerciales. La même organisation peut ne pas avoir besoin d'un module source-to-contract intégré car il ne générera pas la même valeur qu'un outil de gestion des contrats connecté.
Un parcours numérique réussi nécessite de construire la bonne infrastructure pour permettre à l'organisation des achats d'apprendre et de s'adapter aux technologies émergentes (voir encadré : Questions d'approvisionnement : dites non à une technologie médiocre ). Les entreprises avant-gardistes investissent pour devenir compétentes dans des domaines technologiques clés. Divers modèles peuvent être utilisés pour accélérer l'adoption de l'innovation, tels que des modèles d'incubation avec les unités commerciales pour intégrer des éléments d'approvisionnement aux besoins ou à l'orientation de l'entreprise (voir figure 4). L'objectif de ces modèles d'innovation est de permettre à la fonction et à l'entreprise de piloter, d'apprendre rapidement, d'échouer rapidement et de fournir la bonne solution dans les plus brefs délais.
Dans le monde des achats, l'industrie numérique est relativement fragmentée avec une gamme d'acteurs spécialisés complets et fonctionnels. La plupart des fournisseurs de suites complètes sont soit des entreprises mondiales qui ont été adoptées par de plus grandes organisations, soit des fournisseurs de suites locales adoptés sur des marchés de taille moyenne. Ces fournisseurs se développent agressivement pour élargir leur clientèle. Les fournisseurs spécialisés, quant à eux, se concentrent sur l'atteinte de l'excellence dans un créneau spécifique, puis se développent. Bien que les études de marché ne manquent pas pour souligner la valeur de chaque solution tout au long de la chaîne de valeur des achats, il n'existe pas de solution unique.
Au lieu de cela, la décision doit être motivée par les besoins et les priorités de l'entreprise individuelle, associés à des objectifs technologiques distincts. Commencez par une compréhension claire des besoins de l'entreprise et de l'urgence des processus d'approvisionnement, puis testez les différentes solutions. Les partenaires technologiques idéaux permettent à une entreprise d'exploiter la puissance de partenariats innovants pour essayer et échouer rapidement, ce qui accélère le parcours numérique.
Alors que les achats passent au numérique, la structure de l'organisation va changer avec une nouvelle allocation des ressources et une nouvelle façon de travailler. Les tâches d'approvisionnement répétitives deviendront automatisées et les données sur le marché de l'approvisionnement seront plus répandues, déplaçant les ressources de la concentration sur les tâches transactionnelles et administratives vers l'intégration des données et l'examen des analyses. D'ici 2025, 20 % des employés des achats seront des experts en données et 70 % des économies seront générées par l'analyse des données. La connaissance des catégories et de l'approvisionnement sera toujours importante, mais la capacité d'analyser et de générer des idées stratégiques deviendra la compétence la plus importante de l'approvisionnement. Dans le même temps, la structure de travail des achats évoluera d'une organisation fonctionnelle vers des réseaux axés sur les projets. Cela donne aux achats la capacité de répondre aux demandes commerciales et au marché de l'approvisionnement en constante évolution. À l'avenir, l'approvisionnement ne sera plus un grand service cloisonné, mais sera intégré à la chaîne de valeur de l'organisation au sens large. Les processus inutiles seront supprimés, et chaque ressource fonctionnelle se réunira pour former un réseau d'expertise pour répondre aux problèmes d'affaires.
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