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Les entreprises ont tendance à réagir à l'inflation en augmentant les prix, en acceptant des profits plus faibles ou en réduisant le coût (souvent la qualité) de leurs produits. Cependant, une meilleure analyse permet désormais aux entreprises d'envisager des politiques plus complexes pour faire face à l'inflation.
Pour la première fois depuis au moins une décennie, l'inflation est un problème urgent à court terme pour presque toutes les entreprises du monde. Personne ne sait combien de temps durera la vague actuelle d'inflation, mais un sondage d'économistes à l'été 2021 suggère que la tendance actuelle devrait persister pendant plusieurs années. Récemment, la Fed a laissé entendre que la vague d'inflation actuelle n'était peut-être pas aussi « transitoire » qu'on le pensait initialement.
Alors, comment les managers doivent-ils réagir ?
La réponse classique à l'inflation consiste à choisir l'une des trois options peu attrayantes. Les gestionnaires peuvent déranger leurs clients en augmentant les prix, leurs investisseurs en réduisant les bénéfices, ou presque tout le monde en prenant des raccourcis pour réduire les coûts. Face à ce trilemme, la plupart des gestionnaires finissent par augmenter les prix et trouvent ensuite des moyens astucieux d'atténuer le drame qui s'ensuit.
Ce qu'ils oublient, cependant, c'est que ces trois options sont des reliques tactiques à courte vue d'une époque antérieure. Dans les années 1970, lorsque la « stagflation » a balayé les principales économies, les gestionnaires manquaient de compétences, de données et, dans de nombreux cas, de perspicacité pour faire quoi que ce soit de plus audacieux ou de plus stratégique. Lorsque l'inflation a frappé pendant la Grande Récession de 2008-09, les gestionnaires étaient toujours contraints par le même vieux trilemme.
L'inflation en 2022 est une autre histoire. Les managers bénéficient désormais d'une visibilité sur le marché et d'une agilité que leurs prédécesseurs n'auraient pas pu imaginer il y a encore une génération. Les gestionnaires disposent de meilleures données et d'outils plus sophistiqués pour analyser ces données et les convertir en informations utiles pour soutenir la prise de décision. C'est le moment idéal pour eux de considérer l'inflation comme une opportunité stratégique plutôt que comme un défi tactique et de choisir parmi de meilleures options. Au lieu de se soucier du montant supplémentaire à facturer à leurs clients, ils devraient concentrer leurs ressources sur la détermination de comment et pourquoi ils sont facturés.
Les managers doivent considérer ces trois options stratégiques, surtout si l'inflation persiste : recalibrer et nettoyer le portefeuille de produits, repositionner la marque ou remplacer le modèle de prix. Ces options ne sont pas mutuellement exclusives, de sorte que les gestionnaires pourraient également en rechercher une combinaison.
D'après mon expérience, la plupart des entreprises ont discuté en interne de l'adoption d'au moins une de ces options car les avantages qu'elles offrent ne sont pas liés à l'inflation. Certaines entreprises peuvent même avoir des plans préliminaires en place. Ces entreprises, en particulier, devraient considérer l'inflation comme une opportunité passionnante à saisir, plutôt qu'un problème troublant à résoudre.
Recalibrer et nettoyer le portefeuille
Les entreprises disposent de plusieurs moyens pour mettre en œuvre cette option. Ils peuvent regrouper ou diviser les produits existants pour créer de nouvelles propositions de valeur ou permettre aux clients d'acheter l'assortiment de biens et services qu'ils souhaitent acheter à des prix inférieurs. Ils peuvent utiliser les connaissances de l'économie comportementale pour modifier les écarts de prix, conduisant les clients à des offres plus rentables. En fonction de la flexibilité de leur pipeline de R&D ou de leur capacité de production, ils peuvent également introduire des alternatives à moindre coût ou lancer de manière inattendue des produits haut de gamme qui rendent les gammes de produits existantes plus abordables.
Lorsqu'ils tiennent compte de l'inflation, les gestionnaires accordent souvent trop d'importance à la sensibilité aux prix en tant que facteur clé pour déterminer la façon dont les clients réagissent aux changements qu'ils constatent. Mais ils doivent se rappeler que les clients sont également sensibles à la quantité et à la qualité.
Si les clients sont plus sensibles au prix qu'à la quantité - comme l'ont montré les recherches - ils sont moins susceptibles de remarquer une augmentation de prix avec une plus petite quantité au même prix. Plusieurs entreprises de biens de consommation ont essayé cette stratégie lorsque les pressions inflationnistes ont monté pendant la Grande Récession.
La sensibilité à la qualité se résume à des fonctionnalités que les clients peuvent ne pas utiliser ou accepter à un niveau inférieur. Si un produit ou un service possède plusieurs fonctionnalités de ce type, les responsables peuvent déterminer si leur suppression ou leur ajustement créerait une opportunité pour une nouvelle version avec moins de fonctionnalités et un prix inférieur. vice versa. De légers changements de qualité peuvent débloquer une plus grande volonté de payer sans augmenter considérablement les coûts, permettant aux entreprises de créer de nouveaux produits haut de gamme du marché.
Repositionner la marque
À tout moment, la plupart des offres sont soit surévaluées, soit sous-évaluées par rapport à la valeur qu'elles offrent - et dans certains cas nettement inférieures. Une vague d'inflation offre aux gérants l'opportunité de corriger ces désalignements dans leur positionnement produit.
Commençons par les produits hors de prix. Lorsqu'une entreprise investit massivement dans le marketing pour maintenir ou soutenir une proposition de valeur de plus en plus ténue, des baisses de prix peuvent avoir un sens. Cela se produit lorsqu'une offre perd son avantage concurrentiel ou est surévaluée dès le départ. L'inflation rend le maintien de cette position plus risqué. Les entreprises peuvent résoudre ce problème en réduisant les dépenses de marketing tout en baissant les prix pour soutenir un positionnement plus réaliste. Selon l'ampleur de ces changements, les mouvements pourraient même conduire à des bénéfices plus élevés.
Le plus souvent, cependant, le produit est sous-évalué par rapport à la valeur que les clients en retirent. Dans ce cas, l'incertitude entourant l'inflation, associée à l'attente que les clients devront peut-être payer plus, présente une opportunité de changer de communication et de positionner le produit dans une fourchette de prix plus élevée. L'opportunité est particulièrement prometteuse lorsque les entreprises comptent sur des prix bas comme source d'avantage concurrentiel. La sous-évaluation continue transforme les prix en oxydants qui nuisent à l'image de l'offre, tandis que l'inflation offre aux entreprises une opportunité de corriger les malentendus.
Remplacer le modèle de prix
En raison du succès des modèles d'abonnement et de mon produit en tant que service, de nombreuses entreprises ont envisagé d'adopter de nouveaux modèles de tarification. Le besoin urgent de répondre à l'inflation leur donne une raison impérieuse de mettre en œuvre ces plans maintenant et d'éviter d'avoir à se contenter du moindre du trilemme classique.
Au cours de la dernière décennie, des entreprises de divers secteurs, des logiciels à l'éducation en passant par les soins de santé et la fabrication industrielle, ont prouvé que changer la façon dont elles facturent leurs clients présente de nombreux avantages. Lorsque vous modifiez les prix au lieu de les augmenter, vous pouvez :
Ce dernier point est ce qui fait de la nouvelle configuration des prix une décision stratégique plutôt qu'une réaction tactique. En 2013, Adobe est passé de la vente de licences perpétuelles aux clients sur des disques en plastique en boîte à la vente d'accès aux logiciels via des abonnements mensuels à son Creative Cloud. La société a absorbé une légère baisse de ses revenus et de ses bénéfices pendant la période d'ajustement, mais a maintenu une forte croissance depuis. Grâce aux avantages de ce nouveau modèle de tarification, la capitalisation boursière d'Adobe est passée de 22,5 milliards de dollars lorsque le nouveau modèle a été annoncé à plus de 310 milliards de dollars en novembre 2021.
Certains nouveaux modèles de tarification sont plus audacieux que les abonnements. La société australienne de services miniers Orica fixe ses prix en fonction de la qualité des résultats fournis aux clients plutôt que des services fournis ou de la quantité de matériaux utilisés. Le constructeur de voitures électriques Tesla teste actuellement un modèle d'assurance basé sur le "comportement de conduite en temps réel". Lancé au Texas en octobre 2021, le programme oblige les conducteurs à "payer des frais mensuels basés sur votre comportement de conduite plutôt que sur des facteurs traditionnels tels que le crédit, l'âge, le sexe, l'historique des réclamations et les dossiers de conduite utilisés par d'autres assureurs".
Cette évolution des modèles de revenu, qui était moins fréquente lors de la dernière vague d'inflation en 2008-09, était pratiquement impossible pendant la période de stagflation des années 1970. La tarification peut ne pas venir immédiatement à l'esprit lorsque les entreprises recherchent maintenant des solutions. Mais avec les ressources de données et les capacités d'analyse d'aujourd'hui, il n'y a aucune raison de ne pas explorer des réponses stratégiques attrayantes à l'inflation, mais plutôt d'essayer de choisir entre des augmentations de prix tactiques, des impacts sur les bénéfices ou une qualité inférieure. Si l'entreprise ne souhaite pas vendre en gros de nouveaux modèles, elle peut laisser les anciens et les nouveaux modèles coexister et laisser les clients choisir eux-mêmes.
José Novais
Chef de projet AMOA Procure to Pay
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